最难的不是技术，是信任和放权
后合资时代，跨国车企在中国最稀缺的资源不是技术，不是资金，而是决策权。
2026年5月28日，大众汽车（安徽）数字化销售服务有限公司宣布：现任首席运营官刘展术将于7月1日起出任CEO。汤廷万按计划结束在华任期。
▲大众汽车（安徽）数字化销售服务有限公司CEO＆COO 刘展术
这则人事任命看似平常，却释放了一个清晰信号：金标大众的管理层已实现彻底本地化。中国籍CEO、COO、CMO的组合，在合资企业的销售服务体系中，目前独此一家。
过去两年，中国品牌市场份额冲破60%，价格战从年初打到年尾，智能化迭代速度快到让传统车企难以招架。跨国巨头们都被一个问题困扰：市场变了天，这仗怎么打？
随着金标大众人事换防，答案浮出水面——管理层本地化不再是选择题，而是必答题；把决策权交给懂中国市场的人，而且是彻底地交。
01从“中方配合”到“中方主导”
合资四十年，管理层本地化经历了三个阶段的演变。
第一阶段是“外方主导”。上世纪八九十年代，外方提供产品、技术、管理经验，中方主要负责政策对接和渠道执行。决策权牢牢掌握在狼堡、东京、底特律。
第二阶段是“中方参与”。2010年代后，本土人才开始进入核心管理层，但产品定义、定价策略、技术路线仍由外方把控。中方更像是“执行者”，而非“决策者”。
第三阶段，也就是现在，正在发生的是“中方主导”。金标大众的案例最具代表性。
刘展术不是第一个担任合资企业CEO的中国人，但金标大众却是跨国巨头里，CEO、COO、CMO全部由中国籍高管担纲的独一家。
这种配置意味着什么？意味着从产品定义、定价策略、营销打法到用户运营，整个链条的决策权都在中国团队手中。
汤廷万任内做的最关键一件事，不是卖了多少车，而是搭建了“德系体系+本土实战”的人才梯队。他深知，一个德国人很难通透理解中国市场的瞬息万变。放权，不是被动的妥协，而是主动的选择。
02管理层本地化将成为“新标配”
根本原因只有一个：中国市场的竞争逻辑变了。
燃油车时代，核心竞争力是发动机、变速箱、底盘。这些技术掌握在外方手里，合资企业的中方更多是学习和配合。决策慢一点，问题不大。
智能电动车时代，核心竞争力变成了算力、算法、迭代速度。这些东西不在狼堡的工程师文化里，而在中国的互联网土壤里。一款车从立项到上市，新势力只需要18到24个月。大众以前需要4年。这种速度差，足以让任何跨国巨头在中国市场失去存在感。
缩小速度差的唯一办法，就是把决策权前置到离市场最近的地方。
金标大众给出的答案是：所有新能源整车开发、平台架构以及软件开发的决策权，整体转移到了中国团队手中。位于合肥的VCTC（大众汽车中国科技公司），如今已成为大众在德国以外最大的研发中心，汇聚超过3000名研发专家。
CEA架构仅18个月就实现研发落地，24个月完成两款新车——这在以往的大众体系里，几乎不可想象。这不是德国工程师突然变快了，而是中国团队有了拍板的权力。
同样，定价策略上，与众07的限时权益价10.99万元，直接把门槛压到了自主品牌的核心腹地。这种定价没有经过漫长的狼堡审批，而是中国团队依据市场实时竞争态势作出的判断。
管理层本地化，本质上是将决策链条缩短到最短。这是后合资时代竞争的新标配。
03既懂大众，又懂中国
刘展术的履历，恰好符合这个时代对跨国车企中国掌门人的要求。
清华MBA，哈佛商学院高管领导力课程。近20年汽车行业经验，其中约10年在大众集团体系内，曾在奥迪品牌及一汽-大众担任重要职务。2025年11月加入大众安徽出任COO。
在此之前，他还在合资、自主、豪华品牌多个体系里历练过。这种跨界经验，让他既懂大众的体系和标准，也懂中国市场的打法和节奏。
CMO李鹏程同样如此。在大众、小鹏、阿维塔历练多年，精通电动化时代的用户运营。他们的共同点是：在大众体系内成长过，知道大众的底线在哪里；又跳出过体系，知道外面的世界怎么玩。
▲大众汽车（安徽）数字化销售服务有限公司CMO 李鹏程
这种人才结构，不是偶然。金标大众的管理层不只是本土化，更是年轻化。刘展术是典型的80后。整个核心团队基本进入“80后管理层”时代。相比传统合资品牌，金标大众组织更加轻量、响应更快。
大众高层对此持开放态度：他们把在友商学到的经验带来，帮助与众更好发展。这种态度，与传统合资企业里外方对本土高管的戒备形成鲜明对比。
04五年深耕，蓄势待发
管理层的顺利接任，不是仓促上阵，而是长期人才梯队建设的结果。
大众安徽成立五年零五个月。头两年，项目刚搭好骨架。首款车型与众06直到2024年7月才上市。很长一段时间里，展厅只有一款车，渠道扩不出去，品牌打不响。
但大众做了几件扎实的事。数千亿的投资，铺好了制造和研发的底子。与小鹏的合作，拿到了中国领先的智能化能力。CEA架构的落地，实现了底层技术的本土化。VCTC的建立，让研发决策权真正留在了中国。
这些投入，严谨、务实，不浮夸。这是大众一贯的风格：慢，但稳。
2026年是金标大众的“产品大年”。与众06、07、08、09四款新车密集上市，覆盖多个细分市场。渠道从0起步拓展至140余家，年底计划达280家。用户满意度4.87分，稳居合资纯电第一梯队。
在这个节点上完成管理层交棒，对外释放的信号很清楚：金标大众状态好，团队稳，有信心。
汤廷万完成了他的使命——在巧妇难为无米之炊的困境中，稳住了基本盘，守住了德系品质的底线，理顺了中德管理关系，更重要的是，为本土化团队接棒铺平了道路。
德国人铺好了路，接下来，要看本土团队能不能跑出中国速度。
05后合资时代的新样本
金标大众此番变革，不仅是给大众汽车打了个样，对整个后合资时代都足够启示深刻。
过去四十年的合资模式，本质是“技术引进+市场换技术”。外方提供产品和技术，中方负责生产和销售。这种模式在燃油车时代运转良好，但如今正在失效。
因为中国市场的竞争不再只是产品与产品的竞争，而是体系与体系的竞争。决策速度、响应能力、对本土用户需求的理解深度，这些软实力比硬技术更难复制。
大众的答案是：彻底本地化。不是把德国的产品拿到中国来改一改，而是从产品定义、研发、定价到营销，全部由中国团队主导。跨国品牌在中国，要实现自我造血，而不是只做执行者。
这恰恰诠释了“在中国，为中国”的真正内涵——不是一句口号，而是一套决策机制和组织逻辑。
刘展术说过一句话：“大众的安全、质量、耐久、操控都在，但大众不是以前那个大众。”
它更加智能，更加中国，也更加年轻。而支撑这种转变的，是管理层本地化这个新标配。
金标大众的这次人事换防，看点不止限于大众体系内部，对跨国车企也极具启发和借鉴。但前提是，总部愿意真正放权，愿意接受中国团队做出的不符合总部直觉的决策——比如一款德系品质的车，卖到10.99万元。
最难的不是技术，是信任。
金标大众正在用行动诠释：信任中国团队，是一条走得通的路。而对整个后合资时代来说，这个故事才刚刚开始。
