中国长安汽车集团有限公司于7月29日正式揭牌。这不是简单的更名换牌，而是一场触及央企基因的深刻变革。当集团党委书记、董事长朱华荣在次日的首次媒体沟通会上，清晰勾勒出"2030年整车销量500万辆、新能源占比超60%、海外市场超30%、跻身全球TOP10"的战略蓝图时，一套以机制创新为核心的"新长安操作系统"已悄然启动。
机制革命：重构央企响应体系
传统央企体制下，长安作为兵装集团二级单位，决策链条冗长。当市场瞬息万变时，企业战略常陷于"刚定即变"的困境。朱华荣直言："新长安的核心是打通战略与执行间的响应链条。"这标志着管理模式从"执行型"向"响应型"、从"附属型"向"主体型"的根本转变。
成为一级央企后，新长安获得直接对接国家部委的权限。这意味着研发投入、品牌布局、海外并购等关键决策无需"多级转报"，市场反应速度将实现质的飞跃。
通过整合原长安汽车、辰致集团等关联企业，新长安构建"整车-零部件-服务生态"三位一体的作战单元。各业务板块设立独立决策机制，彻底告别"大锅饭"管理模式。
中国长安汽车集团有限公司党委书记、董事长 朱华荣
朱华荣特别强调："产品力核心在技术团队，生态力基础在组织信任。"新长安计划未来五年全球引入超万名科技人才，同步推进股权激励、项目承包制等现代企业制度。这场变革的本质，正是央企"底层操作系统"的重构。
能力聚合：打造全球化作战体系
当外界将新长安视为"央企造车版图最后拼图"时，朱华荣给出了不同视角："这不是资源叠加，而是国家战略下的能力试验。"著名国企改革专家李锦指出，当下竞争已从规模战争转向体系战争。
从板块来看，新长安下设长安汽车与辰致集团两大核心运营体。其中，长安汽车聚焦于整车业务，旗下涵盖阿维塔、深蓝、启源、长安乘用车与凯程商用五大品牌；辰致集团则整合了零部件、售后服务、物流金融和摩托车业务，形成“支撑制造+运营生态”的纵深协同体系。这种体系背后的理念是：不是单点突破，而是全域进化；不是业务层的组合，而是能力层的嵌套。在新能源领域，长安已经构建出从三电平台到智舱智驾的全域自主能力。
2025年上半年，三大新能源品牌（启源、深蓝、阿维塔）销量突破60万辆。固态电池样车即将落地，"北斗天枢2.0"智能架构已覆盖多款车型，构建起从三电平台到智舱智驾的完整技术链。上半年海外销量超30万辆，全年目标直指70万辆、冲刺100万辆。中东、拉美、东南亚三大战区已建立本地化运营体系，实现产品、物流、售后三链协同。这种"能力聚合"模式，正在重塑央企参与全球化竞争的逻辑。
城企共生：重庆迎来产业升维
新长安落户重庆，激活了整座城市的产业基因。当重庆将汽车产业列为五大支柱之首，提出智能新能源汽车产值年均增长25%的目标时，央企总部与汽车重镇的化学反应已然发生。新长安正以总部为轴心，在周边10公里打造"汽车智造高地"。科研、试制、物流、运营等多元功能区同步建设，推动形成全国领先的"城市级汽车组织体"。朱华荣特别指出："重庆的产业基础、政务效率、配套资源与我们高度匹配。"这种机制创新与城市转型的深度嵌套，为其他地区国企改革提供了可复制的"制度创新+城市落地+产业生态"样板。
写在最后
新长安的诞生，不是央企阵营的数量补全，而是在国家高质量发展窗口期的一次关键实验。当朱华荣用"战斗力链条"定义汽车企业新标准时，一个更本质的问题浮出水面：央企能否在市场洪流中构建可持续的竞争优势？
答案正写在重庆的土地上——通过战略自主、组织扁平、人才激活的三重机制革命，新长安将央企的体制优势转化为市场战斗力。当全球汽车产业面临百年变局，这场以"响应速度"和"体系作战"为核心的变革，或许将为中国汽车工业开辟出独特的赶超路径。
新长安的实践刚刚启程，但已清晰指明方向：在新能源与智能化的赛道上，决定胜负的不是资源堆砌，而是机制创新的深度与速度。这场触及央企基因的蜕变，终将重新定义"国家队"在全球汽车产业中的坐标。
